«Взорвать» производственные показатели – миссия выполнима!

В 2006 году — ровно десятилетие назад — на деловой карте Свердловской области появилась новая точка — ООО «Уральская производственная компания». Созданная на базе промышленного комплекса с более чем 40-летней историей и в недавнем прошлом входящая в состав Северского трубного завода, на рубеже 2015—2016 годов она получила новый мощный импульс к дальнейшему развитию. Команда высококвалифицированных топ-менеджеров, вооруженных новейшими инструментами корпоративного управления из арсенала ОЭЗ «Дубна», придала второе дыхание уральским цехам. Генеральный директор предприятия Максим Данилов поделился секретом того, как за короткий период времени запустить производство, а также объяснил, какие факторы сегодня препятствуют взрывному росту российской промышленности.

— Максим Николаевич, вы встали во главе «Уральской производственной компании» в декабре прошлого года. Расскажите немного об этом предприятии и о том, каким его впервые увидели вы.

— История завода уходит корнями в советское прошлое. В 1974 году в городе Полевском был построен цех по производству товаров народного потребления. Предприятие, входящее в состав градообразующего Северского трубного завода, выпускало огромный ассортимент продукции для нужд населения — ведра, лопаты, грабли и т. д. Даже мебель! Но главным, флагманским изделием были системы выпуска отработанных газов (проще говоря, глушители) для автомобилей ВАЗ. Глушитель,произведенный уральскими мастерами, был установлен в каждой отечественной машине, ездившей по дорогам РСФСР. Кстати, несмотря на столь внушительные масштабы производства, численность работников оставалась сравнительно небольшой — всего 340 человек.

Переломным моментом в истории предприятия стал 2006 год, когда оно получило самостоятельный статус. Несмотря на колоссальный опыт производственной деятельности и поддержку со стороны руководства холдинга, новая бизнес-единица оказалась неготовой к мощнейшим тектоническим сдвигам, происходившим в экономике России в последующие годы. Стремительно изменяющаяся экономическая реальность обернулась для предприятия катастрофой: уровень производства неуклонно падал, цеха пустели. К концу 2015 года здесь сохранилось всего 60 рабочих мест, при этом реально на полной ставке работали только шесть сотрудников, остальные находились в вынужденном простое по вине работодателя.

Вот в таких условиях находился завод, когда 11 декабря 2015 года я занял пост генерального директора.

— За полтора месяца, прошедших с этого момента, предприятие разительно изменилось: в цехах кипит работа, в зоне отгрузки — громоздятся контейнеры с готовой продукцией. Как это стало возможным? Какая работа была проделана вашей командой?

— Работа — колоссальная. С самого первого дня мы задали себе планку, которая может показаться попросту недостижимой, и сделали всё, чтобы ее достичь. Работали почти круглосуточно, в кратчайшие сроки разрешали множество самых разных вопросов. Мне иногда кажется, что за эти несколько недель мы узнали и сделали столько, словно провели здесь три последних года.

Самым главным достижением я считаю успешный запуск производства. С нуля были выстроены абсолютно все процессы: налажены поставки сырья, определены каналы сбыта, найдены и обеспечены работой профессиональные кадры. Сейчас в штате «Уральской производственной компании» — 95 человек, хотя первоначально мы рассчитывали, что бюджет компании позволит нам выйти на это количество сотрудников лишь к концу года. А теперь в планах — наладить в цехах работу в две смены, набрать еще 30 сотрудников...

Особо хочу отметить работу над таким важным аспектом деятельности, как маркетинг в технологической цепочке производства. Многие промышленные предприятия зачастую упускают его из виду — и напрасно. Мы же, напротив, уделяем этому вопросу огромное внимание: на каждом производственном цикле ведется скрупулёзный подсчет всех затрат с целью их оптимизации, что позволяет установить цены, максимально комфортные для потребителей, оставаться конкурентоспособными на рынке и при этом сохранять внушительный запас рентабельности.

Сегодня мы можем поставлять самую разноплановую продукцию: высококачественные глушители (имеющиеся мощности и кадры позволяют выпускать до 15 тысяч изделий в месяц) и уникальные штампы. Запущено производство корпусной и детской мебели. И это только начало!

Команда, которой всё по плечу (слева направо): П. Н. Ануфриев, Д. В. Синицын, М. Н. Данилов, В. Р. Ольховиков, В. П. Шахурин.

На балансе предприятия — парк специализированных станков, в том числе, например, — обрабатывающий центр с ЧПУ для точной обработки металла по трехмерным моделям, воссозданным на основе чертежей. Развитая материально-техническая база и наличие высококвалифицированных кадров позволяют нам выполнять самые сложные заказы.

Уже сейчас коммерческий департамент «Уральской производственной компании» разрабатывает перспективный план развития предприятия, составляет прогнозы востребованности наших изделий в будущем. Разрабатываются чертежи новых видов продукции.

Руководство страны поставило перед промышленностью России стратегическую задачу: держать курс на импортозамещение. И у нас есть все необходимое для того, чтобы с блеском выполнить эту задачу.

К примеру, сейчас «Уральская производственная компания» поставляет глушители для отечественных автомобилей на всю территорию РФ. Эта продукция хорошо зарекомендовала себя на рынке: качество наших глушителей отмечают многие потребители, что, впрочем, неудивительно — ведь каждый глушитель, сходящий с конвейера, проходит тщательный производственный контроль. Потратив еще немного времени на отладку производственного процесса, мы в самое ближайшее время сможем перейти на изготовление глушителей для автомобилей корейских и китайских марок (очень популярных в нашей стране), а также развивать экспортные направления деятельности.

Сейчас мы уже ведем переговоры с потенциальными партнерами из Азербайджана и Казахстана. Страны бывшего СНГ — это огромный и пока неосвоенный рынок сбыта. Есть идеи и по сотрудничеству с китайскими коллегами.

Еще один вопрос недалекого будущего — перевооружение, модернизация производства, открытие новых направлений деятельности.

— Иными словами, негативные последствия кризиса для предприятия — теперь в прошлом?

— Хочу ответственно заявить: кризис — только в головах. Да, экономическая реальность действительно стремительно меняется — это факт. Так нужно учиться оперативно реагировать на эти изменения! Подстраиваться под них, перестраивать имеющиеся стратегии и алгоритмы работы в соответствии с вызовами времени. Если это получается — кризис превращается в идеальный момент для старта, площадку для нового мощного рывка.

Я бы не стал называть сегодняшнюю ситуацию в российской экономике кризисом, а, скорее, сравнил ее с ОРВИ. Казалось бы, симптомы довольно неприятные: жар, лихорадка, плохое самочувствие... Но сопротивляясь болезни, организм мобилизует имеющиеся ресурсы, а значит — через короткое время становится только крепче, выносливее, сильнее.

Серьезно: этот так называемый кризис — прекрасное время для того, чтобы начинать что-то с чистого листа. К тому же, как я уже сказал, именно сейчас высшее руководство страны дает промышленности как никогда четкий вектор развития — курс на импортозамещение.

Мастер за работой: гибка трубы на современном корейском оборудовании.

Прежде чем начать работу на посту генерального директора «Уральской производственной компании», я больше двух лет проработал в Особой экономической зоне «Дубна». Создание особых экономических зон — масштабный проект национального значения, курируемый правительством, так что каждая ОЭЗ имеет прямые, хорошо налаженные связи с федеральным центром, оперативно получает информацию «из первых рук», тогда как в регионы эта же информация приходит уже гораздо позже и подчас в сильно искаженном виде.

Благодаря опыту работы в ОЭЗ я сегодня выступаю своего рода проводником этой информации, и вижу своей ключевой целью — запуск производства здесь, на Урале, с учетом глобальных целей, заданных федеральным руководством, и с использованием тех прогрессивных, эффективных методов, которым научился в ОЭЗ у старших товарищей. В каком-то смысле можно сказать, что это моя дипломная работа, вызов моим компетенциям как руководителя.

Конечно, приходится рисковать — и немало. Впрочем, предпринимательская деятельность без риска невозможна. Успеха добивается только тот, кто может взять на себя ответственность за этот риск — невзирая на любые обстоятельства.

Вместе с тем, все, что было достигнуто здесь, в Полевском — нельзя назвать только моей заслугой.

Как я уже сказал, мои знания и опыт были получены в ходе работы в ОЭЗ «Дубна», я многому научился у коллег. Мы вместе многое пережили, и очень благодарен им — в особенности, моему непосредственному руководителю — Антону Владимировичу Афанасьеву, генеральному директору ОЭЗ, и его заместителю по строительству, главному инженеру Станиславу Артемовичу Бабаеву — специалисту с колоссальным опытом работы и человеку потрясающего жизнелюбия.

Большую поддержку нам оказывал и оказывает сам Северский трубный завод, весь его коллектив и управляющий директор Михаил Васильевич ЗУЕВ лично. Благодаря Михаилу Васильевичу между нашими предприятиями выстроены не просто партнерские, а практически дружеские, родственные отношения: заводские работники делятся опытом и рекомендациями во всех аспектах производственной деятельности, снабжают нас заказами.

И хочу особо подчеркнуть, что все эти вдохновляющие результаты — запуск предприятия, наладка производства — стали реальностью исключительно благодаря усилиям всей команды топ-менеджеров — грамотных, компетентных каждый в своей области, ответственных специалистов. Ответственно заявляю: во главе «УПК» сегодня стоит одна из сильнейших в городе управленческих команд. Можно сказать, мы все вместе действуем как единый кулак — слаженно, мощно, интенсивно. Только такими методами удалось в короткий срок запустить этот гигантский механизм — завод, а потом — продолжить движение к покорению новых вершин.

— Действительно, во главе каждого успешного предприятия всегда стоит сплоченная команда талантливых руководителей. Расскажите о ваших коллегах и выполняемой ими работе.

— Прежде всего, это команда единомышленников. И каждый из топ-менеджеров «Уральской производственной компании» не только сам является сильной личностью, высококлассным специалистом, но и как бы олицетворяет собой коллектив возглавляемого подразделения.

Мой первый заместитель и он же — директор по экономике и финансам — Дмитрий Владимирович Синицын. За его плечами — огромный опыт работы в металлургии и энергетике. Именно он ответственен за формирование финансовой и бюджетной дисциплины предприятия и в оперативном режиме занимается всеми аспектами внутрихозяйственной деятельности.

Организация производства, обеспечение промышленной безопасности и экологический надзор — вотчина Владислава Ратмировича Ольховикова. Именно он следит за тем, чтобы каждый винтик производственного механизма работал должным образом, обеспечивая в итоге тот экономический эффект, к которому мы все стремимся. Здесь следует совершить небольшой экскурс в прошлое: в 2007 году я — тогда еще совсем молодой специалист, начал работать на Полевском криолитовом заводе (старейшее предприятие в составе РУСАЛа). Владислав Ратмирович стал одним из моих наставников. И мне очень приятно, что сегодня мы вновь вместе, плечом к плечу работаем над общим делом.

Еще один важнейший член команды — Петр Николаевич Ануфриев. Специалист, имеющий 16 летний опыт работы на посту коммерческого директора, сегодня он возглавляет коммерческий департамент «Уральской производственной компании». В его ведении — установление каналов сбыта, переговоры с участниками рынка, развитие новых направлений деятельности. И он блестяще справляется с возложенными обязанностями, фактически с нуля подняв этот вид деятельности.

Открыто обсуждать любой сложный вопрос — залог успеха. П. Н. Ануфриев (слева) и В.Р. Ольховиков (справа).

И, наконец, наш директор по безопасности — Владимир Павлович Шахурин — человек, весь трудовой путь которого связан со служением Родине. Сегодня он защищает и наши тылы: бдит за сохранностью имущества, экономической безопасностью, здоровьем и жизнями работников.

— Какими принципами вы руководствуетесь в кадровой политике?

— При формировании кадрового ресурса — выбирая руководителя высшего звена, секретаря или простого рабочего — мы обращаем внимание прежде всего на трудовой стаж, опыт, широту компетенций соискателя. На сегодняшний день в ООО «УПК» трудится много ветеранов, которые способны не только выполнять производственные задачи на высочайшем уровне, но и обучать молодых специалистов.

Молодые сотрудники тоже есть — нужно ведь кому-то передавать накопленный ими опыт. Например, сейчас к нам пришла работать токарем 18-летняя девушка. Не скрою, мне будет приятно, если она тоже проработает здесь долгие годы, будет расти и развиваться вместе с самим заводом.

Вместе с тем, каждый, кто пришел к нам с декабря, включился в этот сумасшедший темп работы — за короткое время вырос как специалист на несколько порядков. Я ставлю сложнейшие, подчас до безумия трудные задачи перед каждым и эти задачи должны быть выполнены в кратчайшие сроки — у нас нет времени на то, чтобы медлить.

Вообще, должен констатировать: у нас трудятся самые разные люди. К примеру, забавный факт: главный механик — правая рука Владислава Ратмировича — по совместительству атаман Екатеринбургского отдела Оренбургского казачьего войска.

На страже безопасности производства: В. П. Шахурин (в центре), специалист по ГО, ЧС и пожарной безопасности (слева), старший смены (справа).

— Сложно ли управлять таким коллективом? Каковы ваши тактики и стратегии руководства?

— Традиционно принято выделять два стиля руководства — авторитарный (жесткий, директивный) и демократический (допускающий совместное решение каких-либо вопросов членами коллектива). В нашей «кризисной» ситуации приходится совмещать оба этих подхода сразу, непрестанно лавировать от одного полюса к другому.

При решении одних задач сотрудники должны четко и оперативно следовать прямым распоряжениям руководства, и я отдаю такие распоряжения. Решение других вопросов — напротив, требует коллегиального обсуждения. Я не вижу ничего зазорного в том, чтобы иной раз посоветоваться с кем-то из подчиненных. Я уважаю мнение коллег и всегда с ними искренен, а они в свою очередь — готовы подхватить заданный мной вектор развития. Умение подхватывать и развивать заданный руководством вектор — вообще, пожалуй, один из самых важных талантов, необходимый для эффективной работы в любом коллективе.

— Ваш собственный трудовой путь достаточно многогранен: в прошлом — до прихода в «УПК» — вам довелось работать как на Урале, так и в столичном регионе. На каждой из этих территорий в ходу свои тактики и подходы к управлению. Удается ли вам сегодня их каким-либо образом комбинировать? Есть ли экономический эффект от такого «микса»?

— Дело в том, что принципы и методы работы, даже сам менталитет в центре и на периферии настолько кардинально расходятся, что любую попытку их объединения иначе как пожароопасной не назовешь. Так что смешивать эти парадигмы — далеко не самая удачная идея. А вот применять каждую из них в зависимости от ситуации — можно и нужно.

С самого первого дня работы в «УПК» я сделал ставку на московский темп работы, выступив проводником наиболее прогрессивных и, не побоюсь этого слова,правильных методов руководства, почерпнутых в ходе работы в ОЭЗ. Я буду и дальше продолжать действовать в том же ключе, переламывая консерватизм, свойственный местной среде. «Взрывать» устаревшие технологии управления.

— Чего, на ваш взгляд, не хватает регионам для того, чтобы реализовать свой промышленный потенциал и нарастить темпы социально-экономического развития? Есть ли способы исправить эти проблемы на системном уровне?

— Корень большей части региональных проблем заключается в информационной оторванности от федерального центра. Оказываясь в информационном вакууме, регион постепенно начинает деградировать, увядать — предается забвенью опыт, наработанный десятилетиями, теряют актуальность выполняемые задачи, разрываются экономические контакты…

Решение у этой проблемы только одно: устанавливать и укреплять прямые связи с федеральным центром. Результативность такого подхода уже в полной мере продемонстрировал опыт создания ЗАТО, наукоградов, и, конечно, особых экономических зон — находясь в плотном взаимодействии с высшим руководством страны, они стали центрами генерации новых идей, инновационных продуктов и технологий.

В качестве проекта по развитию территорий, в регионах эта идея может быть реализована путем формирования промышленных моногородов, выросших вокруг одного градообразующего предприятия — такого, как Северский трубный завод. Подобно тому, как связаны с федеральным центром наукограды и ЗАТО, моногород тоже должен быть «подключен» к этому столичному информационному потоку.

Тогда на периферии мы получим мощнейшие производственные центры, а следовательно — снизится безработица, изменится сам менталитет, ритм работы ускорится.

Сейчас люди на местах не только не всегда правильно понимают поставленные федеральным руководством задачи, но и не склонны их обсуждать — любое (пусть даже ошибочное) распоряжение выполняется немедленно — неважно, сулит оно прибыль или расходы. Наличие прямой двусторонней связи с центром позволит решить эту проблему.

Кроме того, моногород может стать отличным производственным полигоном для испытания технологий и идей, которые рождаются в ОЭЗ или наукоградах. Такой опыт в России уже есть.

Я был бы рад, если бы в Полевском такой моногород сформировался вокруг Северского трубного завода.