Дмитрий Ханенко: «Работать как раньше мы уже точно не будем»

2020-й – год пандемии новой коронавирусной инфекции, которая буквально парализовала жизнь во многих странах, год экономического кризиса, когда цена на нефть достигла своего исторического минимума, – запомнится нам надолго. О примере реорганизации работы промышленного предприятия во время действия ограничительных мер из-за коронавируса рассказывает Дмитрий Борисович Ханенко – генеральный директор ПАО «Саратовский электроприборостроительный завод имени Серго Орджоникидзе», одного из старейших авиационных заводов России. Он сумел сделать так, чтобы в это непростое время предприятие не просто оставалось на плаву, но и продолжало поступательное движение.

Текст: пресс-центр ПАО «Саратовский электроприборостроительный завод имени Серго Орджоникидзе»

Впервые в истории

– Чтобы пояснить, из чего мы исходим при принятии управленческих решений и организации деятельности завода, нужно еще раз вернуться к той ситуации, в которой в конце весны – начале лета мы оказались – наша страна, регион, предприятие. Что произошло? Произошел своего рода тектонический сдвиг, когда экономика была остановлена. Принудительным порядком затормозили деловую активность, фактически оборвали традиционные экономические связи, которые строились посредством личных контактов.

Из-за карантинных мероприятий и ограничений на первом этапе нам пришлось приостановить деятельность завода, чего никогда в новейшей истории не происходило. Даже во время Великой Отечественной войны, при бомбежках мы выпускали продукцию, а здесь была определенная пауза, и только спустя какое-то время, вспомнив, что мы стратегическое предприятие, нам разрешили работать с учетом тех ограничительных мер, которые разработал к тому моменту Роспотребнадзор. Но надо понимать, что мы работаем в кооперации с большим количеством других предприятий: нашими партнерами, потребителями, поставщиками. Эффективность была бы достигнута только в том случае, если бы все сделали то же самое, одновременно с нами возобновили деятельность. Но поскольку кто-то из этой кооперационной цепочки не работал, это неизбежно отразилось на заводе.

Антикризисные меры

– Учитывая все перечисленные факторы, мы оценили саму обстановку как кризисную и начали принимать чрезвычайные меры. В частности, подвергли анализу и экспертизе свои инвестиционные проекты, которые были запущены: они отягощали текущую ситуацию, обременяли операционные расходы и не способствовали увеличению выручки, потому что спрос на всю продукцию кратковременно остановился. Из-за неопределенности, из-за отсутствия информации строить какие-то планы, прогнозы было просто невозможно, так что длительные инвестиционные проекты мы приостановили.

Второе, что мы должны были осуществить, это сократить по возможности издержки. Мы мгновенно разработали план антикризисных мероприятий и реализовали их – избавились от всех расходов, без которых в текущий момент времени можно было обойтись. В том числе критически подошли к вопросам выработки, производительности труда, к оценке качества и эффективности работы как отдельных специалистов, так и целых подразделений, осуществили то, что давно планировали.

Мобилизация ресурсов

– Это делалось для того, чтобы мобилизовать ресурсы. Кризисы приходят, уходят, а предприятие уже существует больше ста лет, и мы никуда не планируем уходить. И чтобы после окончания этого кризиса, каким бы долгим он ни был, восстать из пепла подобно птице фениксу, нужно мобилизоваться – то есть аккумулировать ресурсы и приложить в точку возможного роста. Вот это и было сделано, хотя отчасти и болезненно. Но данная мера была необходима. Тот, кто эти действия совершил вовремя, кто выполнил весь план антикризисных мероприятий в полном объеме, получит эффект. Тот, кто подзадержался с этим, будет ощущать кризисные явления и может вообще не выпутаться из тяжелой ситуации.

Я считаю, нам удалось справиться с первой волной кризиса. Предприятие мобилизовано, продолжает функционировать. Часть сотрудников, чтобы снизить нагрузку на предприятие, уменьшить число контактов там, где это возможно, мы перевели на удаленную работу.

Речь о масштабной реорганизации, которая заключалась в том, что мы не просто людей посадили дома, а правильным образом выстроили производственный процесс. Были разработаны соответствующее положение и методика организации работы. Конечно, для нас это новация. Здесь стоит учитывать, что мы режимное предприятие. Например, у нас есть база данных, полностью закрытая извне. Мы имеем дело с конфиденциальной документацией, которая является еще и ноу-хау, интеллектуальной собственностью, и доступ к ней предельно ограничен. Основная часть выпускаемой продукции имеет военное назначение, так что предоставить свободный доступ к сопутствующей информации мы тоже не можем. Организовать удаленную работу с учетом существующих ограничений очень сложно, в каких-то вопросах даже невозможно, но тем не менее, мы искали возможности и варианты, смотрели, чтобы они не противоречили режимности, секретности, конфиденциальности, и выстраивали новые подходы.

Роль руководителя

– Потом нужно было проанализировать, как изменился рынок. По нашим оценкам, на 60% рынок поменялся. Что-то ушло безвозвратно, а что-то появилось новое. Мы проявляли активность, вступали во взаимодействие с компаниями, которые тоже испытывали сложности, мы нашли их, а они – нас.

Конечно, выручка предприятия подсела, пока мы оцениваем эти потери. На момент кризиса мы видели порядка 60% потерь по выручке, через месяц-два мы ситуацию восстановили и считали уже, что 80% от прошлого года мы имеем. Сейчас мы планируем достичь результатов прошлого года.

Мы оценили предприятие как бы со стороны: мы уже не будем прежними, так, как мы работали раньше, точно не будем работать. Мы понимаем, что, если не будем меняться очень активно, очень динамично, синхронно с изменениями, которые происходят вокруг нас, мы потеряем свою актуальность.

Необходимо не просто функционировать, а понимать главные стратегические цели предприятия, его миссию и обеспечивать их своей активностью. Мы не просто приходим на работу, чтобы отбыть здесь какое-то время и выполнить набор каких-то действий, исполнить свой функционал: мы приходим на работу, чтобы продвинуть предприятие хоть на сантиметр, на метр ближе к цели. Вот это основная роль руководителя. Если руководитель не будет заряжать энергетикой своих коллег, подчиненных, если не будет личным примером показывать, как нужно работать, если не будет мотивировать людей на трудовые подвиги, то предприятие не сможет преодолеть сложности и не сможет быть актуальным реалиям сегодняшнего дня.

В новом году, я думаю, мы очутимся в совершенно новых реалиях – и экономических, и политических. Рынки поменяются до неузнаваемости. И соответственно, мы себя должны подготовить к этим изменениям и воспользоваться открывающимися возможностями. Мы должны быть готовыми к новой волне кризиса и этим угрозам противопоставлять свою активность.

Важен вклад каждого

– Конечно, коллектив ощущает трудности, прежде всего в том плане, что идет серьезная реорганизация. Она необходима и суть ее сводится к одному – к повышению эффективности, в том числе и личностной.

Чтобы быть конкурентоспособными, нам нужно увеличивать свою производительность, выработку и загрузку самого предприятия. Доля фонда оплаты труда в составе себестоимости продукции критична для нас. Наращивать заработную плату без повышения эффективности и роста выручки уже невозможно. Если мы хотим получать большую заработную плату, жить более комфортно, то и трудиться нужно с такой же отдачей.

Сегодня нужно вложиться еще сильнее, привнести что-то новое. Мы в этот период запустили систему рационализаторских предложений и ждем активного участия от рядовых сотрудников. Авторов каждого внедрения, которое даст соответствующий экономический эффект, мы обязательно будем поощрять.

Что касается людей, которые пришли сюда пересидеть, переждать. Этого не получится! При активности одних и пассивности других сам коллектив будет отторгать тех, кто окажется балластом. Так что, если мы хотим лучше жить, хотим изменений в лучшую сторону в личном плане, нужно проявлять активность, задаваться вопросом «чем я могу помочь, что могу сделать полезного». Кто сможет ответить на этот вопрос, тот будет востребован, эффективен, найдет себя на предприятии и будет оценен по достоинству.

Меньше, но дороже

– Сейчас мы возвращаемся к реализации инвестиционных проектов по диверсификации деятельности завода. Это прежде всего химически осажденный мел и металлический натрий. Работы эти стартовали, мы находимся в активной фазе. Опытно-промышленное производство за этот период времени претерпело существенные изменения, сама технологическая линия была переосмыслена и изменена, она не похожа на ту, что была в самом начале, когда мы открывали центр малотоннажной химии. Там появились новые технологии, передовые технические решения.

По металлическому натрию линию полностью разобрали и восстанавливают с учетом тех замечаний и наработок, которые у нас появились.

Сейчас окончательно сформировалась концепция, финансовая модель по химически осажденному мелу. Мы получили продукт настолько эталонный, чистый, что его в России даже нечем померять. Это позволяет нам выпускать продукцию в меньшем количестве, но по более высокой цене. На будущий год запускаем промышленное производство в количестве 5000 тонн, это даст ту же выручку, которую мы ранее планировали получить с 14 000 тонн. Для себя мы определили маркетинговую политику и свою рыночную нишу, кому и сколько мы будем продавать.

МЧС выбирает «Терешку»

– Второй проект – это цифровая критическая связь. Тема актуализировалась – и достаточно серьезно – с обрывом коммуникаций из-за пандемии коронавируса. Для государственных нужд, там, где высока ответственность, связь должна быть защищенной, а она в этот период практически «легла». Поэтому, когда возникла потребность, опять вернулись к этому вопросу и оценили наше предложение. Так, в департаменте информационных технологий и связи МЧС РФ были рассмотрены программа и методика демонстрации практической работы системы подвижной радиосвязи стандарта DMR «Терешка». Представители Главного управления МЧС России по Саратовской области были целый месяц у нас, провели испытания по своей методике, получили соответствующее заключение, и сейчас решается вопрос о постановке на производство. То есть мы получили очень высокие оценки МЧС России, мы решили смоделированные ими задачи по организации системы связи и взаимодействия.

Подобные задачи есть и у Росгвардии, и у МВД, и у других спецслужб, не говоря уже о здравоохранении, где наш регион реализует концепцию укрупнения медицинских учреждений, для чего нужно вывести коммуникации на должный уровень – чтобы можно было дистанционно проводить консилиумы и т. п. Кроме того, нужно обеспечить управление, администрирование удаленных объектов. Понятно, что больных придется перемещать на большие расстояние за короткое время, санитарная авиация тоже должна в оперативном порядке поддерживать связь с мобильной реанимационной бригадой, которая доставляет пациента. А для этого необходимо обладать системой защищенной связи.

Для решения всех названных задач требуется мобилизация персонала. Мы этого ждем и на это делаем основной упор. Если наше предприятие слаженно и четко сработает, то трудности для нас быстро закончатся. Если мы будем работать спустя рукава или не синхронно, то трудности этого переходного периода будут продолжаться и дальше. Но мы и сами не имеем возможности с этим затягивать, поэтому нужно, засучив рукава, до конца года стабилизировать ситуацию и укрепиться на тех позициях, которые мы для себя получаем.